设计云卓越中心 (CCOE)

许多公司发现，云卓越中心（CCOE）可以加速向云的迁移和更广泛的数字化转型。这些 CCoE 有多种形式，这是恰当的，因为每家公司都有独特的挑战需要克服。尽管如此，使用 CCOE 还是有某些模式和反模式。在这篇博客文章中，我将尝试阐明CCOE的目的、其组成和运作以及你应该从中获得的影响。

为什么要创建 CCOE？

需要明确的是，CCOE并不是迁移到云端或 进行数字化转型所 必需 的。它的使用是组织决策。与许多组织决策一样，它取决于许多因素，最重要的是公司在转型过程中遇到了什么样的挑战，还要考虑安全战略、集中与分散化、人力资源理念、可用技能以及组织政治——让我们面对现实吧。在与成功领导数字化转型的同事交谈时，我发现我们当中有些人没有一个我们称之为CCOE的团体；有些人有一个同名的小组，但实际上只是一群参与云决策的松散领导者。

CCOE 是解决公司在从基于数据中心的、以瀑布为导向的工作方式转向基于云的、更灵活的数字化工作方式时经常面临的一系列常见挑战的（部分）解决方案。顾名思义，它主要关注向云的迁移，而不一定关注更广泛的转型问题。它通常解决的问题是：

1。云迁移往往因为企业中的人们感到恐惧而停滞不前。云对他们来说是全新的，该公司在使用云方面没有深厚的技能。关于云的错误信息普遍存在，这使人们感到紧张。CCOE 可以通过倡导云计算、提供准确的信息以及提供成功迁移所需的关键技能来提供帮助。

2。云迁移很难获得吸引力，因为企业中的每个人都在忙于其他事情。每个人都有自己的 “日常工作”。企业不会让人们坐在那里闲逛。CCOE 之所以有帮助，是因为它致力于云过渡，这是其关键优先事项和成功衡量标准。

3。在云迁移之初，必须做出许多技术、架构和业务决策。最重要的是，必须通过创建 “安全着陆区” 来建立安全态势，在该区域部署公司的应用程序。CCOE拥有做出这些初步决策并使公司走上正确道路的专业知识。

CCOE帮助组织在迁移中获得吸引力，在初始阶段对其进行技术指导，并降低风险。它促进了转型期间需要发生的技术、文化、组织和流程变革。它提供了使迁移成为可能的初始专业知识。它不是灵丹妙药。其目标是提高迁移的速度和质量。

临时还是永久？

由于CCOE的目的是促进向云的迁移，并且迁移是一项有限的任务，因此最好将CCOE视为一个临时团队。它提供了所需的初始专业知识，但是 IT 组织中几乎每个人最终都需要云技能。CCOE制定了云流程和模式，但由于云是 “新常态”（即公司未来所做一切工作的技术基础），因此整个IT组织最终将擅长使用云。CCOE 是 IT 部门成为以云为中心的推动力。

这可能会令人困惑。人们有时将CCOE称为代表公司管理云平台的常设单位，我们有时称之为云平台工程。但是随着时间的推移，云平台工程就是平台工程；平台工程只是以任何在组织上有意义的方式合并到IT组织中。尽管 CCOE 可能有安全团队代表，但云安全最终只是安全的一部分，应设在 IT 安全团队中。

危险和反模式是为与云相关的任务创建单独的孤岛。但最终，假设公司的大多数或所有平台都在云中，那么IT的权限将仅包括云和边缘设备/最终用户设备以及与之相关的应用程序和数据。

IT 的长期组织结构应该是最适合 IT 的任何组织结构。

CCOE 会进行云治理吗？

是的，在某种意义上——从某种意义上说，不是。有几种类型的 IT 治理。一是投资治理、优先事项、支出和项目监督。这些类型的治理不是CCOE的职责。在大多数情况下，这些业务优先事项并不取决于使用哪种技术平台来支持它们，因此云治理与 IT 业务治理并无分开。业务优先事项是业务优先事项。

另一种治理方式与合规性、标准和安全性有关。CCOE的作用确实包括为此类云治理制定初始方法。但有一个有趣的转折点：在云端，大部分治理应该实现自动化，并成为所有使用云的推动力。CCOE 帮助开发架构模式，这些模式对在云端构建功能能力的团队很有用。他们为 CI/CD 组装了初始工具链，设置了监控，并将安全控制和策略执行置于云中。它们有助于做出有关云端成本管理的初步决策。它们通过赋能进行治理，使其他人更容易自信地使用云端，因为有护栏。

CCOE 不做什么？

或者更好的问题——理论上你可以在 CCOE 中加入哪些关联函数，但可能不应该这样做？当不再需要 CCOE 时，IT 组织的其他部门将继续使用哪些职能？

大多数组织将需要一个平台工程团队（该团队使用云提供自助服务平台，交付团队 [DevOps 团队] 可以使用该平台来创建和交付软件）。平台工程团队管理云环境中的策略实施和控制，即持续合规和持续审计。尽管CCOE可能会进行一些初步的平台工程，但这项责任最终将成为更广泛的工程组织的一部分。

对于非常大规模和复杂的迁移，可能会有项目管理办公室 (PMO)。我建议将其与CCOE分开，主要是出于文化原因。CCOE 应该将自己视为推动者，而不是控制器或组织者。CCOE 提供的是专业知识，而不是任务管理。

数字化转型涉及组织最高层的协调。我在这里的措辞很谨慎。需要在这一层面进行持续协调的不是云迁移本身，而是更广泛的转型，包括将业务重新构想为一家数字公司，并在整个组织中进行文化变革。这通常不是CCOE的责任，因为它需要高级管理团队的持续参与。它可能应该是一个非正式的指导机制，而不是特遣队所属委员会。

我认为有一个有趣的领域有待争夺。如今，转型无疑包括以人工智能为中心和以数据为中心的组件。技术深深地参与了这些活动。而且，由于人工智能太新了，它可能需要某种卓越中心。这些专业知识将在组织中占据什么位置，它将在转型中发挥什么作用？期待在以后的博客文章中对此进行更多介绍。

CCOE 需要哪些技能？

CCOE需要任何必要的技能来实现其目标或克服最初促使CCOE成立的挑战。如果说技术技能是云迁移取得进展的主要障碍，那么有许多合适的技术角色是合适的。如果安全是主要问题，请确保具备安全技能。如果加速迁移的最佳杠杆是在整个企业中进行技术或业务宣传，那么这些就是您在CCOE上需要的关键技能。如果确立合规和报告的初步态势很重要，那么，你明白了。

CCoE 的底线

CCOE 是许多企业用来克服云迁移常见障碍的工具。最好将其视为一个临时团队，其职能最终将被更广泛的 IT 组织所吸收。暂时有多长？这取决于迁移的规模和缓慢。随着数字化转型的进行，组织结构可能会发生变化，而CCOE将帮助定义和推进这种变化。但是，由于CCOE的目的是加速迁移，因此最好不要使迁移变得过于复杂，也不要花太长时间试图为其储备长期云运营所需的所有技能。我建议采取实用的方法。移民面临哪些挑战？CCOE必须具备哪些技能和责任范围才能解决这些挑战？克服这些挑战如何帮助您更快地从迁移中获得业务成果？这就是你定义你的 CCOE 的方式。