数字化转型：为什么、谁、如何和什么 — 第 2 部分，“谁”

尽管技术仍然具有挑战性和重要性，但通常是数字化转型中较容易的部分。事实证明，人际关系是最关键的，经常被忽视和低估。在之前的博客文章 “ 为什么” 中， 我们讨论了数字化转型的目标以及成功的数字化转型组织共同的几个关键属性。这些属性中有许多与人员、组织和文化有关。数字化转型不是一项技术；它是一种颠覆行业的新思维和运营方式。你必须重新考虑传统的组织结构、文化和人才培养方法，转型才能取得成功。

把你带到这里的东西不会让你到达那里

Netflix首席执行官里德·黑斯廷斯在2020年的著作《无规则规则：Netflix与重塑文化》中说：“在过去的300年中，工业革命推动了世界上大多数成功的经济体... 来自大批量、低错误制造业的管理模式已主导商业组织实践。”但是有大量证据表明，以前在组织设计和赋权方面的最佳实践现在与当今的动态环境不相容。

早期的最佳实践是针对控制力、效率和一致性进行优化的，而不是实现当今数字化转型业务取得成功所需的自主性、创新性和灵活性。他们经常依靠 “HippO”（收入最高的人的意见）通过严格实施的指挥和控制来管理公司战略和执行。该组织最重要的决策是在高层做出的，并出于良好的意愿被推下台，但在解决方案最终交付给客户之前，几乎没有得到任何反馈。

传统组织通过多层管理来批准其决策，希望通过规划、讨论和监督来增加确定性。相比之下，数字化转型组织颠覆了模式，通过赋予员工权力并期望他们为工作结果承担责任，在尽可能接近客户的地方做出决策和采取行动。通过快速实验获得持续的反馈，可以迅速将新的经验教训纳入下一轮变革中。

转型组织框架

成功的数字化转型中的 “谁” 不是能够带领你走向成功的个人或特定类型的员工。相反，它是广泛的组织、文化和人员变革的结合，侧重于四个关键领域：

1. 授权的组织模型
2. 广泛的学习文化
3. 创新文化
4. 具有包容性和积极性的员工队伍

赋权组织模式 — 双披萨团队

在亚马逊，我们认为，组织数字化转型的最佳方式是通过减少摩擦、移交和其他非增值工作，创建能够快速、灵活和高效地运营和创新的团队。这些团队具有几个独特而重要的特征：首先，他们尽可能保持独立和自主性。其次，他们对特定的、有限的业务职能负有端到端的责任（从构思到设计、开发、测试、发布和运营），并有望对其特定领域（通常被称为 “产品”）采取长期所有权视角。第三，他们 拥有在其指定区域内 创造商业价值的所有权和责任 ，也有权决定如何最好地实现这一价值。第四，他们靠近客户（内部或外部）开展业务，以促进理解和问责。第五，团队成员在八到十二人之间，足够小，你可以给他们喂两个或更少的披萨。

这些团队会收到持续的反馈，并迅速采取行动，将新想法和创新纳入下一轮变革中。由于与其他团队沟通、协调和协调以创造价值的需求有限，他们自给自足、自主的性质使他们能够以更快、更灵活的方式运作。

在亚马逊，这种模式对我们有用。这也是我们看到业绩最好的组织所采用的。但是，像许多事情一样，必须从组织、文化和目标的角度考虑这种模式，以确定它是否合适。

你不应该尝试事先改变整个组织。取而代之的是，从非常适合这种模式且具有清晰业务成果、可以用一句话描述的团队开始。如果你有怀疑论者，可以找愿意的参与者向他们证明这种模式行之有效。最后，当你将组织结构转变为这些以产品为基础的双披萨团队时，首先要对客户进行细分，然后是针对这些客户的产品线，然后是这些产品线中的产品，最后是这些产品的功能。两人披萨团队可以支持多种产品，前提是它们可以保持在八到十二人的规模内。这适用于内部和外部客户。

建立学习文化

技能差距是真实存在的，我们经常告诉人们，总的来说，你需要聘用员工来进行转型，但你需要用一种使用新技术的新方式对他们进行培训。从广义上讲，目标应该是教会每个人填补技能差距。数字世界的变革步伐很快，预计不会很快放缓。员工必须能够跨职能运营才能取得成功，他们需要获得资源和平台，使他们能够继续提高技能和学习新的技能，从而在职业生涯中保持相关性、最新性和安全性。确保您拥有全面的学习策略，在获得培训机会、动手学习和认证的基础上，重视和奖励职业发展并将职业发展与持续学习联系起来。

我们经常会遇到这样的组织，他们认为，与其培训现有员工，不如聘请能够领导他们的专家。这些专家确实会提供帮助，但他们很少，而且他们通常缺乏成功所需的关键业务、流程和客户知识。小心谨慎地 独立于 合作伙伴 ，将你与竞争对手的不同之处外包。邀请合作伙伴来帮助建立能力、启动快速概念验证或补充您的团队是一种可靠的方法，但不要依赖这些合作伙伴来推动您的数字化转型战略或战略的实施方式。这需要由您的员工管理和拥有。

建立创新文化

除了帮助员工获得新技能外，组织的领导团队——从高层开始——还必须灌输和维护创新文化。正如博客文章 “ 为什么 ” 中 提到的那样 ， 实验和失败是创新的关键。领导者的工作是建立一种创新文化，最大限度地减少失败实验的影响，同时赋予员工进行更多实验的能力。在亚马逊，我们相信您不会为组织增加创新；您可以为组织提供支持并避开创新。通过建立明确的问责制和授权、以组织价值为重点的明确定义原则，以及消除无差别工作并将重点放在客户身上的可重复的机制来实现创新。

一支包容、积极进取的员工队伍 — 帮助您的员工了解他们能从中获得什么

我们都听过管理顾问兼作家彼得·德鲁克（Peter Drucker）的名言 “早餐吃文化吃策略”，这是事实。归根结底，文化是不败的。你需要正确地培养自己的文化，才能应对转型。随着时间的推移，大多数传统公司已经形成了强烈的规范和文化习俗，这些规范和文化习俗已成为该组织的特征。领导者和员工非常认同事情是如何做的，他们经常会抵制，甚至在不知不觉中，任何偏离常态的行为。

这些传统公司的大多数员工多年来已经掌握了当前的工作方法，已经掌握了自己的工作技能。但是现在，随着数字化转型，他们面临着学习新的技术、组织和行为技能的需求，这些技能将以新的重要方式挑战他们。当员工意识到数字化转型可能威胁到他们的工作时，他们可能会有意识或无意识地抵制变化。

领导者必须认识到这些担忧，并强调数字化转型过程是员工提升专业知识以适应未来市场的机会。对员工保持透明，解释他们在这个新的数字化转型组织中扮演的角色，以及你将如何通过培训和时间来支持他们取得成功。

您需要让员工尽早参与项目。这不仅可以消除恐惧、不确定性和怀疑（FUD），还可以提供实地见解，使您能够调整策略以确保成功。员工知道哪些有效，哪些无效，并且可以就转型过程中可能的改进向组织提供建议。另一方面，采用自上而下的方法制定的战略可能无法满足组织的需求，并可能导致失败和不必要的流失。

反模式：创新团队

我们经常会遇到计划成立创新团队或创新实验室来专注于新的数字化转型活动的组织。这种模型并不理想，因为团队或实验室通常与正在解决的问题或产品发布后必须提供支持相去甚远。随着你扩大规模并更多地了解数字化转型，这种类型的团队可能是一个很好的起点，但我们发现这种模式从长远来看效果不佳。

本系列的第三篇博客重点关注 “ 如何 ”，并揭示了支持数字化转型所需的流程变更。