衡量成功：悖论与计划

你已经将公司引向了新的方向；其影响是收入同比增长了10％。您的新营销计划使潜在客户增加了5％。由于您的成功谈判，您的电信成本降低了5％。衡量结果是我们商业生活的重要组成部分。但是，没有背景信息，测量就毫无意义，很难获得足够的背景信息。

例如，看看收入增长10％。你应该能够成长得更多吗？也许你处在一个巨大的潜在市场的前端。考虑到潜力，谁说10％的增长是个不错的数字？你可以将你的公司与竞争对手进行比较，但谁说 他们 有什么好处？或者，也许你应该更好地利用自己的竞争优势。你花了多少钱才使潜在客户增加5％？市场是否具有抵抗力，难以产生潜在客户？潜在客户合格吗？你在蚕食业务的另一部分吗？

你可能会想说：“我们确实做得不错，尽管我们可能做得更好。”我不确定这是对的。如果你的公司成立得很好，实现了30％的增长，而新任首席执行官只实现了10％的增长，那么这可以说是失败，而不是 “有限的成功”。

这些衡量标准中缺少的、难以确定的是基线、对如果你不采取行动的世界会是什么样子的认识，或者对可能与取得的成就的对比的认识。

背景很重要。

为什么要衡量数字化转型的成功？

我之所以指出这一点，是因为我们很想寻找 衡量 数字化转型成功与否的完美、抽象、毫无背景的衡量标准， 但这些衡量标准可能不存在。数字化转型范围广泛且定义松散；其成功取决于公司从中获得的特定业务成果。衡量数字化转型成功与否的背景是公司 希望 实现的目标，而这些指标则衡量这些目标的实现情况。

让我备份一会儿。首先，我们应该问一下 为什么 要衡量成功。可能的目的之一是评估领导或实施转型者的表现。这需要人力资源和组织背景，我将在本篇博客文章中将其搁置一边。另一个可能的原因是向外部传达业绩，比如向股东或分析师传达业绩。为此，该公司正在努力讲述一个故事，并将选择似乎最能支持该故事的指标。我也不会介绍指标的用法。

我并不是说你不应该衡量该计划的成功，只是说会有不同的看待方式，你将根据你希望就该计划传达的内容来衡量它。如果你在披露可持续性，你将衡量其对碳排放的影响；如果你正在与董事会讨论发展业务，那么你将尝试估计其对收入的影响。

另一种可能性是，你想知道自己的投资是否成功；也就是说，你已经实现了多少回报。这个目标受制于我上面提到的挑战。通常没有合理的基准，因为你无法知道如果不投资转型，公司会是什么样子，也不知道错过了哪些潜在机会。

如果你做对了，转型的结果将深深地植根于整个企业的结果中，因此很难理解。毕竟，你进行投资并不是为了技术，而是因为这项技术是你业务的重要组成部分，你希望用它来改善业务的运营部分。转型应该影响您的成本结构和收入、风险状况、员工满意度和 ESG 目标。你的回报就是所有这些东西。

相反，我将重点介绍如何持续衡量结果、推动改进和调整以及激励员工行为。现代数字技术是迭代和渐进的；我们不再假设我们知道预先实现预期结果的最佳途径。取而代之的是，我们开始沿着一条可能的道路前进，经常停下来衡量我们取得的成就并做出调整。因此，数字化转型中的关键衡量标准是那些显示你实现目标的情况的衡量标准。与其说是衡量成功，不如说 是 衡量 成功。

衡 量 成功

要根据预期的结果来衡量我们的成功，我们必须知道我们想要的结果。这就是许多组织面临的挑战。数字化转型已成为 “走向现代” 或 “迎头赶上” 的万能之计，许多组织对他们希望实现的目标含糊不清。在某些情况下，他们的领导人之间没有共同的理解。如果是这样，他们将难以衡量成功与否，甚至可能难以确定优先顺序、找到向前迈进的紧迫性以及向员工传达他们应该做什么。组织中的每个人都有自己的 “日常工作” ——他们的日子已经充实了——因此，如果不清楚变革为何如此重要，他们怎么能将时间花在变革上呢？（仅仅 告诉 他们改变很重要是不够的。）

当我谈论结果时，我说的是业务成果，而不是中间或工具性结果。另一方面，我发现领导者有时对业务成果的看法过于有限，通常仅将其与即时和可预测的投资回报率联系起来。但其他可能的业务成果包括降低风险、激励员工以及灵活应对未来需求。像 “将80％的工作负载迁移到云端” 这样的方法并不是业务成果（尽管 “通过将80％的工作负载迁移到云端来降低安全漏洞的风险” 是 业务成果。）诀窍是继续问原因，直到你发现真正的业务影响为止。

也许首先，我们可以考虑四类可能的业务成果：

1. 对收入的直接影响。
2. 对成本的直接影响。
3. 降低风险。
4. 敏捷性，这本质上是对成本或收入的间接影响。（我将敏捷性定义为快速、低成本、创造性和低风险地应对变化（机遇和挑战）的能力。）

请注意，就预计的投资回报率而言，第三和第四类很难（不切实际）（尽管它们会间接影响投资回报率）。

每家公司都想要这四样东西。但是，根据公司的现状，它将专注于目标的子集，在这些目标中，将重点放在鉴于其传统的技术使用方式而无法实现的目标子集上。这就是我们寻找转型预期结果的地方。

也许该公司想增加收入，并已经确定了可以销售产品的新地区，但由于其基础设施和软件不支持全球化而受到阻碍。它的转型目标可能是向这些市场出售。（这与 获得 在这些市场卖 出的能力 之间有细微的区别，我们很想这样说。但是 “获得能力” 并不是真正的业务成果。）或者，也许该公司已经发现了一个重大风险，即其IT系统使用如此古老的技术，以至于只有一个活着的程序员可以对其进行更改，而那个程序员正在躲避。那么它的目标可能是通过迁移到新的技术平台来降低这种风险。

从我的最后一个例子中，你可以看到技术目标 可以成为 业务目标。没关系——很可能，因为技术已经渗透到业务中并推动了其许多活动。在这种情况下，技术风险是业务风险。

因此，成功是根据实现这些主要目标来衡量的，而对其进行持续衡量可以支持渐进式调整，以最好地实现这些目标。如果主要目标是增加来自美国以外的收入，那就是衡量成功的标准。如果目标是降低使用大型机 APL 编写代码的风险，那就是衡量成功的标准。你为什么要转型？

听起来增加收入似乎是错误的成功衡量标准，因为它并不完全处于IT的控制之下。实际上，这是正确的衡量标准，恰恰是因为它不完全处于IT的控制之下。这是 IT 和相关业务部门之间的共同目标，因此，它使他们协调一致。这就是为什么我谨慎区分用于评估员工绩效的衡量标准和用于改善业绩的衡量标准的原因。我们通常需要对抗孤岛与不相容或矛盾的激励措施的影响。请记住，我们使用这种衡量标准来逐步推动成功，而不是奖励或惩罚人们的个人表现（在这种情况下，你只想衡量他们控制的事物）。

通过选择业务层面的目标并对其进行衡量，您可以确保所推动的行为获得预期的结果。如果你只衡量 IT 的 IT 目标，那么你就不知道 IT 在这些衡量标准上的成功是否真的会影响公司的业绩。另一方面，如果公司绩效是目标，那么IT可以自由地改变其活动以最好地支持公司目标。

当谈到上述仅限 IT 的风险降低目标时，将其视为业务目标可以为其提供额外的力量和可信度，以证明IT将使用部分能力实现该目标这一事实是合理的。这不是 IT 目标，而是业务目标。实际上，首席财务官和董事会的审计委员会投资于风险管理和信息技术。

有些目标（例如，IT 灵活性）有众所周知的指标可供使用，前提是它们是转型的主要目标（因此也是业务目标）。有 加速 指标，其中包括（除其他外）发布频率和平均修复时间。或者，如果IT系统的稳定性是重要的业务目标，那么更改故障率和可用性可能是很好的成功衡量标准。

重要的是定义转型的主要目的（“为什么？” 的答案那为什么很紧急？）集中精力进行转型，赋予转型紧迫感，激励员工。如果你已经这样做了，那么你用来衡量成功的衡量标准（用于检查和适应以提高成功率）就会直截了当。