CIO 和 CFO 之间该如何沟通 _ 实践篇
在财务与技术团队之间建立协作
在上云之旅的各个阶段，您都应该鼓励财务和技术团队就成本和用量事宜开展讨论。团队之间应该定期见面讨论诸如企业目标、成本和用量现状，以及金融财会实践等内容。
如果没有建立起最佳实践，则遭受风险的等级：高
由于批准、采购和基础设施部署的周期明显缩短，因此技术团队在云中的创新速度更快。这对于财务部门来说适应可能需要一段时间，毕竟在本地或数据中心采购和部署资产通常需要花费大量时间，只有在项目得到批准后才能分摊成本。
从财务和采购部门的角度来看，基于几十年来的经验积累，他们已经对资金预算、资金要求、审批、采购、安装物理基础设施等环节非常熟悉，也形成了标准流程：
- 工程或 IT 团队通常是提出要求的一方
- 各个财务团队扮演着审批和采购的角色
- 运营团队则负责架设、堆栈和移交可用的基础设施
上云之后，基础设施的采购和消费就不再受制于依赖链。在云模式下，技术和产品团队不再仅仅是建设者，而是运营者和产品负责人。他们负责大多数的活动，而在此之前，这些采购和部署的活动基本都属于财务和运营团队负责。
仅一个账户和一系列的许可就可以完成云资源的配置，IT 和财务风险也因此得以降低。团队只需点击几下或通过 API 调用就能终止空置的或不必要的云资源。因为具有了敏捷开启和结束实验的能力，技术团队可以加速创新。虽然从资本预算和预测的角度来看，云费用的多变性（灵活扩缩容）加大了预测难度，但云也能帮助各部门降低过度配置的成本，以及因保守而配置不足产生的成本。
想要在核心的财务与技术相关者之间建立起合作伙伴关系，双方需要对企业的目标形成统一认识，并且制定一套能够在多变的云计算开支模型中让财务成功运转的机制。您企业内的相关团队必须参与有关成本和使用的讨论，而且要贯穿云转型之旅的各个阶段，具体包括：
- 财务领导——CFO、财务总监、财务规划师、业务分析师、采购和应付账款等各个岗位都必须理解消费、购买选项及每月付款通知流程的云模式。财务团队需要与技术团队共同制作并传播介绍IT价值的故事，帮助业务团队理解技术支出是与业务成果连接在一起的。因此。技术开支不应被视为成本，而是一种投资。由于云（例如用量的变化比例、按用付费定价、分层定价、定价模式、有详情的账单和使用信息）与本地运营之间存在着根本性的差异，财务部门需要明白云的使用是如何影响业务的，具体包括采购流程、奖金追踪、成本分摊和财务报告等。
- 技术领导——技术领导（包括产品和应用的负责人）必须要意识到有财务要求（比如预算限制）和业务要求（比如服务层级协议）。这样，在实施工作负载之后，企业就能够达成期望的目标。
财务团队与技术团队之间的合作会带来以下的好处：
- 财务和技术团队能够对成本和使用量拥有近乎实时的可见性
- 财务和技术团队建立起标准的操作流程，有效应对云支出的变化。
- 财务利益相关者提供相关的战略咨询，包括资金是如何用来购买云资源折扣的？（例如 ReservedInstances 或Amazon Savings Plans），以及云是如何帮助部门成长的？
- 现有的应付账款和采购流程配合云使用
- 财务与技术团队协作，共同预测未来云的成本和使用情况，进而制定部门的预算并与之保持一致
- 通过共通的语言和对财务概念的一致理解，使团队之间的沟通更加顺畅
应该参与有关成本和使用量讨论的部门内其他利益相关者包括：
- 业务部门负责人——业务部门负责人必须理解云业务模式，这样他们就能够为业务部门和整个公司指引方向。在预测未来增长和工作负载使用量时，以及评估 Reserved Instances 或 Savings Plans 等长期采购选项时，云的相关知识不可或缺。
- 工程团队——财务和技术团队之间必须合作才能树立成本意识。这种合作鼓励了工程师参与云财务管理（CFM）。对于负责 CMF、财务运营人员和财务团队的人来说，如何让工程师理解云上业务，执行最佳实践，并且根据建议采取行动都是常见的问题。
- 第三方——如果您的企业使用了来自第三方的支持（比如，顾问或工具），那一定要确保他们与您的财务目标保持一致，而且他们使用的模型和 ROI 也应能体现出这种一致性。通常来说，第三方会对他们管理的工作负载提供报告和分析，也会对他们设计的工作负载提供成本分析。
要实施 CFM 并取得成功，就需要财务、技术和业务团队之间展开协作，企业内部有关云支出的沟通和评估也需要发生改变。工程团队应该在各个阶段都参与有关成本和使用量的讨论，还应鼓励他们遵循最佳实践，并按照各方认同的方式相应落实。
- 明确核心成员——所有参与财务与技术团队合作的成员都应该经过核实。财务团队的相关成员应该是工作涉及云账单的人员，通常包括 CFO、财务总监、财务规划师、业务分析师和采购人员。
IT 技术团队的相关成员通常包括产品和应用的负责人、技术经理以及来自在云上组建的团队的代表。其他的成员可能包括市场营销等业务部门的负责人，他们会影响产品的使用，以及顾问等第三方。这样就可以与您的目标和机制保持一致，也有助于汇报。
- 确定讨论的内容——讨论的内容应该是各个团队所共通的话题，或是需要形成一致理解的内容。从创建时起就开始计算成本，直到完成支付，应留意所有参与讨论的成员和需要遵守的组织流程。还应搞清楚每一个步骤、流程和相关信息，比如，可用的定价模式、分层定价、折扣模式、预算和财务要求。
- 进行常规沟通——财务团队和技术团队之间的合作需要有常规的沟通，以保持双方步调一致。双方应该时常碰面，讨论他们的目标和指标。这样的常规会议通常会讨论企业的状态、当前项目的进展、财务的整体状况，以及指标优化，以及更多的信息来分析关键工作负载的情况。
