发布于: Jul 30, 2022
亚马逊的领导力准则并不是在公司成立之初就存在的，也不是一成不变的。随着公司的发展和不断壮大，以及公司在社会中的自身定位和外界定位的逐渐变化，指引公司发展的领导力准则也会随之发生调整。
今天为大家详细解读的，就是一条 2015 年被加入的领导力准则“好奇求知”（Learn and be curious）。通过今天的文章，您将了解到“好奇求知”被引入进亚马逊领导力准则的过程，以及“好奇求知”在亚马逊中的重要性。
在亚马逊，如果你问亚马逊人“你最喜欢的领导力准则都有哪些？”，相信你获得的答案是千差万别的。除了“客户至尚”是一个热门答案以外。“好奇求知”一定也是另一个备受亚马逊人喜欢的。
随着世界变化的速度日益加快，加之“黑天鹅”，“灰犀牛”等事件的层出不穷，许多企业为了快速应对变化，纷纷提出了建立“学习型组织”的概念。学习型组织的实现，落实到行为层面，对于每一个个人来讲，便是拥有“好奇求知”的意愿和行为。在亚马逊，当我们谈到“好奇求知”时，我们认为，领导者（在 Amazon,我们认为每位员工都是领导者）需要永不停止地学习，并不断寻找机会以提升自己。领导者对各种可能性充满好奇并付诸于行动加以探索。
“好奇求知”的领导力准则是如何在亚马逊产生的？亚马逊的领导力准则是适应组织的发展需要，不断迭代的。正如我前面提到的，我们会定期去回顾这些领导力原则，来审视它们是否是适合组织发展的需要。在 2015 年的时候，亚马逊的核心高管团队（S- team）就做了这样的事情。
因为当时团队有人提出“现在是时候，需要我们来审视和更新我们的领导力准则了”。然后他们就推进更新领导力准则的常规流程：挑选和组织负责业务的高级副总裁们（SVPs）成立焦点小组（Focus Group），让这些既了解业务也熟悉团队，且对未来公司发展肩负重任的人们聚集在一起，思考新的领导力准则可以是什么，我们可以改进哪些领导力准则。
他们当时提出了这个新的领导力原则的建议，即强调“学习力”在组织中的重要性。他们认为需要有一条简洁明了的领导力准则，来概括个人不断学习，强调精神层面的敏捷性，以及组织层面的敏捷性，并通过这条领导力准则来推动组织内某些事情的发展。因此，2015 年的变化之一是，我们增加了“好奇求知”这条领导力准则。
但这样做，又把我们带到了需要解决领导力准则数量的问题上，因为一旦我们增加了“好奇求知”我们就有了 15 个领导原则。在组织内部，出于一些原因，大家普遍认为 14 条刚刚好，15 条就太多了一些。（虽然后来随着业务扩展和企业社会责任的增强，我们又增加到了 16 条）当时 Jeff Bezos 问了一个问题 “我们是否需要‘赢得信任’这条？把它去掉怎么样？”同时，他又继续补充到“我们为什么不呢？这是一个基本问题。”
你知道，会场上 SVP 们的本能反应是什么吗？试想一下，如果这样的事情发生在您的企业，或者是任何其他公司，当 CEO 刚刚作出了这样的声明。台下的反应通常都是 "哦，是的，是的，我们不需要‘赢得信任’。您是对的！“或者还会有人附和说“这条准则就像‘不要作恶’或其他道德规范，因为它不是一条好的激励团队的准则。“
但在当时亚马逊的高管会场上， "不行！ " Jeff Wilke (亚马逊全球消费者业务前 CEO)掷地有声地反驳了 CEO 的言论。“我们必须要保留‘赢得信任‘。我们这个公司里有一些人能够做到领导力准则的其他所有强调的内容，但他们未能‘赢得信任’，因此他们为我们这个组织带来了巨大的损害。”Jeff Wilke 继续补充到。
这时，Jeff Bezos 非常认真的俯身追问了一个问题："他们都是谁？"。Jeff Wilke 列举了一个人的名字，同时另一个高管 Russ Grandinetti（亚马逊全球国际消费者业务负责人） 说出了另外一个人的名字，Andy Jassy (时任亚马逊云科技全球业务负责人)也补充了一个例子。
Jeff Bezos 坐在那里，认真倾听，点点头，说到“好的，好的，我知道了。”最后，这两条领导力准则都得以保留，我们调整了其他的领导力准则。
之所以想分享这个故事，一方面，是想表达，亚马逊的领导力准则都是基于自身的需要从组织中总结提炼出来的。另一方面，是想说明，亚马逊的领导力准则不是我们用来束之高阁，高高在上的“美好愿景“，而是我们每天都会使用的行为规范。
在刚刚呈现的对话中，亚马逊这家企业的CEO就很好的展现了另一条领导力准则“决策正确（Are Right，A lot）” 所强调的“领导者寻求多样的视角，并挑战自己的观念”。
在和高管们的讨论过程中，Jeff Bezos 非常明确且坚决的表达了自己的观点：我们应该放弃赢得信任。但与此同时，他认真听取了房间里大家的意见和建议，和与会者开展激烈的辩论，最后被大家举出的事实，证据说服。并当场表态“是的，好的，我知道了。”
这是一个非常鲜活的例子，亚马逊的领导者不只是嘴上号召大家学习领导力准则。他们实际上也是这些领导力准则的忠实拥护者和实践者。这也是亚马逊领导力准则得以在组织全面落地的重要原因之一。
这是因为我们充分的意识到，我们这个组织随时都处于一个不断变化的环境中。我们必须为明天的挑战做好准备，而不仅仅是擅长我们今天所做的。要做到这一点，我们必须不断地推动自己学习。
伟大的领导者都是“贪婪”的学习者。他们不仅仅把自己的好奇心局限于手头的工作，而是有意识地抽出时间去探索、阅读，并寻找和自己有着不同背景的人探讨，以获得对整个世界的看法。他们乐于将自己置于新的和具有挑战性的环境中，以增加自己的知识和练习自身适应不同环境的灵活度。他们认为，任何情况都能提供学习的机会--即使是一些负面的情形。
诚然，变化会给人带来不适，使人迷失方向。因为它会让我们已经掌握的技能不再那么有用，我们曾经用来剖析和理解问题的方法也不那么奏效。但是，变化会给人带来学习和成长的巨大机会。领导者们都明白这一点，并充分利用变化来增长他们的技能。他们也清楚的知道，自己通常不会在第一次就把事情做对。因此，他们习惯通过试验和审视错误，通过阅读和寻求帮助，通过实践和保持耐心，来发展自己的新技能直到完全掌握。
从根本上说，个人及组织层面的“学习力”和“适应力“是保持亚马逊敏捷性的原因。它使我们能够迅速进入我们以前没有经验的领域。它使我们能够快速迭代，承担风险，并代表我们的客户进行创新。同时，也正是好奇心推动了我们不断进行简化。我们在对待工作和问题时，不仅仅要问："为什么要这样做？"还要问："我们还能采用其他什么方法？"以及在心中思考琢磨 "如果......会发生什么？"。
拥有好奇心同时也使学习变得有趣。当面对不熟悉的东西时，我们会仔细研究，试图了解它是如何工作的，以及背后的原理。当我们看到一些不合理的事情发生时，我们会感到困扰。但我们不会只是抱怨或把它放回去任由“不合理”继续，而不问它为什么会变成那样。我们会花时间深入了解当前的事情是如何工作的--我们不会等到故障发生时才去深入了解背后的原因。我们经常质疑一些没有被事实验证过的假设（Assumption）, 不管是我们自己提出的，还是来自他人的。
同时，“好奇求知”一定要辅以及时的反馈，才能展现出更好的结果。人无完人，尽管我们可能很聪明，很智慧，但我们不可能知道所有的事情，而且很多时候我们可能对那些近在眼前的事情会“视而不见”。即使我们花时间练习自我意识，如果没有别人的输入，我们也不可能对自己有一个准确的认识。
因此，来自同事、导师、客户和上司的反馈，能帮助我们意识到我们可能不知道的自己拥有的优势和限制我们效率的缺点。
特别地，“好奇求知”对于强技术属性的组织尤其重要。因此，亚马逊云科技全球副总裁兼大中华区执行董事张文翊女士也曾经在亚马逊内部分享过好奇求知这一条领导力准则。她说：
无论担任什么样的职务，“好奇求知”对每个人来说，都是非常基本的。而亚马逊云科技业务非常庞大而复杂，并且发展迅速。只有不断学习，才能跟上行业的趋势，才能与亚马逊云科技产品和服务的快速创新和迭代保持同步。
学习就是工作的一部分，而且是其中最有价值的一部分。学习是乐趣，而非负担。和员工的每一次谈话与会议，都是学习的机会。
她还分享了一个快速学习的方法，就是向公司内部那些比自己更有经验，或在某个领域更专业的同事学习。要敢于问问题。在问问题之前，也要做好充分的准备，来问出正确的问题，从而尊重对方的时间。作为回报，也要主动分享自己拥有的知识，也为对方带来价值。以及，在招聘方面，张文翊女士的准则是聘用在他们的专业领域比自己更优秀、更聪明的人。
一个成功的团队，离不开优秀的个体，并让他们充分发挥各自的特长和才能。这不仅对于建立一个成功的业务很重要， 也有益于个人的快速学习。
她还分享了在好奇求知方面的三个方法：经常反思、亲身体验、慷慨分享。第一，通过反思，哪些地方做得好，哪些地方有不足，以及为什么，来让自己获得成长。第二，亲身体验，比如 DeepRacer 的比赛，是一种学习 AI/ML 的有趣方式，通过亲身体验，能用轻松有趣的方式，了解什么是构建模型、培训模型和强化学习。第三，慷慨分享，在准备分享话题的时候，也是敦促我们自己学习和反思的机会。
而亚马逊云科技大中华区在今天的成绩，正是源于整个团队保持好奇未知并不断地探索行动。
在亚马逊，无论是每一位高管的以身作则，还是每一位亚马逊人的身体力行，大家都在日常的工作乃至平时的生活中，努力践行着“好奇求知”这条领导力准则。也是因为如此，这家从 1995 年车库里成立的创业公司，可以经过短短二十余年，不断突破自身的能力，涉足电商，硬件设备，流媒体内容，云服务，消费品等等领域，实现跨界成功。