发布于: Aug 28, 2022
亚马逊领导力准则解读系列 – 选贤育能
在大多数人的印象中，“招聘”和“员工培养”这两个话题通常都是人力资源 (HR) 部门或者最多是每个部门领导的责任和关心的问题，可是为什么亚马逊会把“选贤育能”作为一条领导力准则，希望每一位亚马逊人 (Amazonian) 都要关注这个领域呢？这背后的逻辑是什么？
今天，我们打算通过这样一篇文章，来帮助大家理解，以及揭秘亚马逊将“选贤育能”选入为领导力准则的来龙去脉，亚马逊的各级领导在人才甄选和招聘过程中的心得体会，以及这家企业对于管理者 (Manager) 和个人贡献者 (Individual Contributor) 在“选贤育能”中的要求和标准。
人才对于现代企业的重要性不言而喻。一般来讲，企业会掌握四种资源：人才资源、自然资源、资本资源和信息资源。如今，企业、城市、乃至国家之间的竞争，越来越聚焦于科技与知识的竞争。而科技与知识的竞争归结到底就是人才的竞争。人才是企业在市场竞争中取得优势的关键因素之一。可以毫不夸张的讲，人才是企业的发展命脉。企业的发展，主要取决于明智的决策、精明的领导者、优秀的团队三项因素。而企业决策的制定，主要依靠人才的远见卓识。
所以在亚马逊，我们对于人才的重视程度，通过对“选贤育能”这条领导力准则的解读，可见一斑。当我们谈到“选贤育能”时，我们认为，领导者（在 Amazon，我们认为每位员工都是领导者）需要不断提升招聘和晋升员工的标准。他们表彰杰出的人才，并乐于在组织中通过轮岗磨砺他们。领导者培养领导人才，他们严肃地对待自己育才树人的职责。领导者从员工角度出发，创建职业发展机制。
“选贤育能”为何会被选入进领导力准则
自 1994 年成立之初，亚马逊就践行了近乎“苛刻”的用人标准。试想一下，在上世纪 90 年代，如果你像贝索斯一样，看到了巨大的历史机遇，也想到了未来可能颠覆某个行业的业务模式，于是决定辞去在华尔街的高薪职位，纵身一跃，投入到千载难逢的创业事业中。那么，你的第一步要从哪里开始？
当年贝索斯先生给出的答案是：招人。为此，他在辞职前专程从纽约飞到加利福尼亚州，跨越美国东西海岸，来到千里之外的硅谷。他此行的唯一目的就是招人。结果是不虚此行，贝索斯找到了后来亚马逊的第一位员工，一位技术天才谢尔·卡芬 (Shell Kafin)。后来谢尔·卡芬也一度担任了公司的首席技术官 (CTO)。
贝索斯一直认为雇佣最优秀和最聪明的员工是亚马逊走向成功的保证。每次招募员工，都要一个比一个水平高，以此提高整个人才储备的标准。所以在亚马逊内部，在招聘过程中，会引入有一个叫“抬杆者 (Bar Raiser)”的角色，确保招聘的候选人的能力和潜力能在公司内部同级别员工的 50% 以上。贝索斯有句名言：你的人就是你的企业。用什么样的人，企业就会变成什么样。
对于人才招聘的理念，公司自成立以来，也一直贯彻至今。在 1997 年第一封致股东的信中，贝佐斯写了 9 条亚马逊会长期秉承的基本管理及决策方法，其中最后一条就是关于人才招募的：
“我们深知，企业成败的关键在于人。因此在人才招募上，我们会继续坚持招募有多种能力、才华出众且真正有主人翁精神的优秀人才，在薪酬结构上，我们会继续坚持侧重股权激励，而非现金薪酬。真正成为公司股东，有利于激发员工的积极性和发自内心的主人翁责任感。”
至于什么样的人是亚马逊心仪的优秀人才？简单来讲，“构建者 (Builder) ”会是我们的同路人。那些既有创新，又能将其实现的勤奋的“实干家”最终都会通过亚马逊严格的“车轮”面试 (loop interview)，成为亚马逊人 (Amazonian) 。对于亚马逊人的描绘，在 2018 年致股东的信中，贝索斯如此写道：
“他们永远充满好奇，爱探索。他们喜欢创新，即使是专家，也会保有初学者的“新鲜”心态。他们把我们做事的方式只看作是我们当前做事的方式。他们能帮助我们接近潜力巨大但目前还难以解决的市场机会，并谦虚地相信成功可以通过迭代来实现：发明，尝试，再发明，再尝试，不行接着再来，继续调整、继续创造、继续努力……一遍又一遍。他知道通往成功的道路绝不是笔直的。”
正因为贝索斯和其高管团队对于人才的一如既往的重视，“选贤育能”自 1998 年就被选入进员工的“20 条重要能力”，在 2002 年时被选入最重要的“10 条领导力准则”中。
亚马逊管理者的人才观与用人之道
亚马逊在甄选和聘请人才方面，态度是非常谨慎的。贝索斯曾在一次内部员工分享中，说道“我宁愿面试 50 个人而不雇用任何人，也不愿雇用错误的人。”
这样的招聘理念，听起来似乎非常有悖常理。有过招聘经验的管理者，都会有两个最大的担心：
1 害怕错过人才
于是会放宽标准，把可能对的人先招进来，用了之后，发现不对，之后再换。
2害怕错过业务机会
业务不等人，既然急于用人，稍差点儿总比没人强，先招个人进来，把事做起来再说，大不了，之后再换。
但在亚马逊，我们会认为，招聘错的人造成的隐形损失和伤害，其实远比想象大得多。对于那些因为放宽了标准进入的人来说，他们虽然在做事，但做出来的结果会比团队的标准相距甚远。对于团队的时间，公司的资源来说，都是巨大的浪费。有可能相应的产出赶上了业务的窗口期，但因为质量有瑕疵，也不会在市场上赢得好的反响。反而在客户心中制造负面的印象，得不偿失。
还有一种错误的人，是那些专业能力强，但文化不匹配的候选人，他们带来的危害更大。这样的人一旦被聘请进入团队，带来的负面影响不仅会涉及他们负责的工作，他们的存在还会危害别人，比如他们所在的团队、需要与他们配合的人，甚至整个组织。这些危害，需要组织内部用较长的时间进行修复。
其次，通俗的来讲，请神容易送神难，请错误的人离开组织的过程本身，往往也是极为痛苦且极耗费心力的。只要辞退过人，想必都有体会。最后，从机会成本的角度来看，招错人对业务、对组织的损害也是极大的。
Andy Jassy（时任亚马逊云科技全球业务负责人）在 2014 年日本召开的全员大会上强调，“在我们组织扩张的过程中，维持我们文化的第一件最重要的事情是，要非常谨慎且坚持不降低我们的招聘标准。”他还具体解释说，当我们的业务发展如此之快，在面对组织扩张和团队发展的问题时，管理者们会很容易妥协说“嗯，这个人可能不如我们所有的其他人，但他已经足够好了。”还有些情形是，“我需要六个人能够在年底前完成某个公司的举措 (Initiative) 或者业务目标 (Goal)，所以我们需要招聘这些人，虽然这些人确实没有达到团队其他成员的水平......”这些都是非常错误的决策。如果我们想持续为我们的客户提供今天我们所能达成的服务质量和成果，我们必须有足够卓越的人才。相比之下，我宁愿不开展某项举措，也不愿聘用那些“不尽如人意”的人成为员工。
如何在达成业务目标的同时，既要确保人才招聘的高标准，又要让招聘来的优秀人才在公司持续成长，这个问题时刻都在考验亚马逊管理层的智慧。亚马逊云科技大中华区企业业务拓展总经理凌琦先生就曾在亚马逊内部的领导力准则解读的活动中，分享过他招聘人才的经验和心得。
在 2020 年“企业业务项目”和“行业业务发展部门”都存在着一个从无到有的建立过程。在巨大的业务需求压力下，他带领业务部门花了大量的时间和招聘团队一起进行招聘。一方面领导团队需要在尽可能短的时间把团队建立起来。另一方面，基于亚马逊的文化对于业务发展抱有长期主义坚持的这一理念，一致认为“人才招聘”是一个“单向门”的决策，所以对于人才的评估必须坚持高标准，以保证团队的人才质量和长期成长潜力。
对于在市场上比较稀缺的人才，或者人才与公司要求有错位的情况，领导团队与招聘团队都按照角色和具体候选人情况，对招聘组合策略与招聘方向进行具体的调整。比如说对于汽车行业发展经理的招聘，原本我们希望每个企业发展经理对于自动驾驶、传统汽车制造管理、汽车营销以及增值服务都有经验。而这样面面俱到的人才几乎在市场上难以找到。后来领导团队重新规划了工作任务的划分，对于每个业务确定最佳人才的标准。同时把每个业务方向的最佳人才组合起来，变成一个最佳团队。
在这样一个具体案例中，我们找到了在市场上对于自动驾驶和互联汽车有实际项目经验的人才，也从传统汽车厂商和咨询公司聘请了汽车制造管理方面的最佳人才。对这些在每一个专业领域的最佳候选人的聘用，通过这种组合的方式，我们既找到了优秀的专业人才，也确保了这些专业人才达到亚马逊领导力准则的要求。
*单向门：单向门指的是那些难以撤销的决定——那些影响生命和健康、重大资本投资或可能损害客户信任的决定。
亚马逊针对不同角色
在“选贤育能”中的标准和要求
亚马逊聘用人才的过程一方面体现了近乎苛刻的高标准。另一方面，我们在“选贤”的过程中也有勇气雇用那些可能比我们更聪明的人。招聘在亚马逊绝不是“一个萝卜一个坑”般的填补空缺职位的行为。我们会花费巨大的精力和财力，寻找那些不会满足于日复一日做同样工作的人，那些会挑战现状并使我们变得更好的人，邀请他们成为我们的同仁。
同时，仅仅聘用合适的人是不够的。我们还需要创造一个环境，让所有亚马逊人能够不断的学习、适应和成长。因此公司里的每一个人都需要采取具体行动，一方面确保我们能从新员工身上学到东西，另一方面确保他们有能力拥有一个长期和成功的职业生涯，为亚马逊的持续成功作出贡献。
因此，对于是个人贡献者角色的亚马逊人，“选贤育能”意味着自己需要花时间让自己不断得到能力和技能的发展。利用学习机会成长，并找到方法使自己负责的工作更有成效、更有效率、更有趣。同时要求自己的直线经理能够给自己提供具有挑战性的工作，使自己得到锻炼并帮助自身的职业发展。归根结底，主动为自己的职业生涯负责，不要让自己拖自己的后腿。
同时，“选贤育能”对于承担着管理者角色的亚马逊人提出了更高的要求。首先，热衷于帮助他人发展是成为亚马逊管理者的首要条件，这也是符合亚马逊整体长期利益的经理人素质。关注其他人的发展是亚马逊管理者 "日常工作 "的一部分，而不是工作完成后留下的东西。亚马逊的管理理念认为，当一个团队中的员工进步时，团队所负责的产品、流程和客户影响力也会随之提高。在发展和培养员工方面的短期投资在长期内会得到回报。
作为一名管理者，普遍都会想尽可能留住自己团队中的人，特别是那些表现出色的骨干。然而，他们的才能可能会在组织的其他部门发挥更大的作用，其个人也可能在组织的其他部门获得更有益的职业发展。一个好的亚马逊管理者需要认识到，帮助个人成长需要符合公司的最佳长期利益。让一个表现出色的人调到另一个团队，不仅可以让他们的事业得到发展，而且还可以为你的团队中的其他成员腾出空间，让他们进一步发挥自己的作用。所以，在亚马逊内部，我们的管理者会鼓励团队中表现优秀的人进行内部转岗，实现组织和个人的双赢。
结语
“宁可错过一个完美的人，也不错招一个不对的人”是亚马逊的招聘理念。同时，通过学习型组织的构建以及不断提升招聘标准，从内到外、双管齐下、不断激活和保持应对市场的组织能力。对于在全球拥有 160 万员工的一家大企业，亚马逊依然可以从组织层面表现出“第一天 (Always Day 1) ”的活力，“选贤育能”这条领导力准则在组织内部的扎实践行，功不可没。