发布于: Aug 6, 2023
领导者深入各个环节，随时掌控细节，经常进行审核，当数据与客户证言不一致时持有怀疑态度。没有什么任务是有失身份的。亚马逊别具一格的文化，在这一则领导力准则中，得到了非常直接的体现。我们可能见过很多公司的高层领导者，他们可能也曾非常深入业务的各个细节，但随着他们资历见长，慢慢地开始觉得关注细节有失身份，他们更喜欢看一句话汇报和总结，这也是可能使公司陷入“第二天”（垂死挣扎或即将消失）状态的一个信号，因为你并不了解公司正在发生什么。
"For every leader in the company, not just for me, there are decisions that can be made by analysis. These are the best kinds of decisions."
—— Jeff Bezos
不仅仅对于我来说是这样，对于公司的每一位领导者都一样，能够基于分析做出的决定，是最好的那种决定。
——杰夫 贝索斯
刨根问底执行落地的一个大问题，就是判断何时应该刨根问底，何时应该花时间去研究公司运营中最微小的细节。在亚马逊，我们要求各位领导者，比其他大多数公司，都要更加关注业务的细节，难点在于何时。所谓刨根问底，并不意味着，我们要求每一个亚马逊人无时无刻不在扮演着一个打破砂锅问到底的角色，这无疑是对时间与资源的浪费，对于被全天候“质问”的对象来说，也无疑是一种折磨。刨根问底的时间与节奏，是随着实际情况而变化的。然而谈到节奏，我们也并不一定遵循既定的，可预见的规律，比如说，永远在我们的周度/月度/季度例会（在亚马逊，我们也简称叫做WBR/MBR/QBR）上刨根问底，这样团队成员就永远都在同一时刻，用同一节奏去准备，甚至是应付你的问题或疑惑。因此，我们会不时地调整刨根问底的深度，以及频率，才会得到更好的业务结果。
而刨根问底执行落地的另一个大问题，就是该如何刨根问底。关注数字和业务指标本身可能相对简单，而刨根问底，我们更要关注来自客户的证言。当数据与客户证言一致时，问题可能不大，而他们两个的结论或表象是相悖之时，意味着我们必须刨根问底，去进行层层地盘剥与分析，直到发现问题的根因，或事实的真相。
在一次全员大会上， 就有员工问过创始人贝索斯，说现在全世界都知道你的邮箱，你每天会收到多少封邮件？你怎么处理他们？大家可以想象，贝索斯还在 CEO 这个位置上时，每天都会收到来自全球各地的成百上千封的邮件，有一个专门的团队在负责处理和响应这些“客户证言”，而他本人也会亲自处理其中的一部分，这些“客户证言”非常重要，哪怕有些邮件全是大写字母，全是来自客户的投诉，甚至是恶意，它们的重要性也不会因此有所影响。
发往贝索斯邮箱的邮件，很多时候会被附有一个问号，转发给相应的业务团队高管，而这些真实的客户语言与用户场景，不仅仅是起到了“投诉”的作用，更多的，是反映出我们的业务报表和看板中可能根本无从发现的问题。 比如，曾经有一位负责移动端结账环节的 VP，就收到过一封来自贝索斯的问号邮件，这封邮件的起因，是来自一则客户的反馈，问题在于客户在结账页面时，系统显示的预估运费是错误的，但是实际扣款时金额正确。如果不是由于这一则来自客户直接的反馈邮件中的证言，负责结账环节的研发团队可能永远发现不了这个问题，因为所有的数据报表，甚至客户的账单，都没有反映出来这个问题。而对这个 bug 的复盘，发现有3万8千名客户受这个问题的影响，而这个 bug 已经存在了4个月之久了。如果不是这一封问号邮件，我们还不知道何时才能解决这个问题。
除了对客户证言的重视之外，我们也重视具体的方法与路径。比如，亚马逊强调的写作文化，就是一种将刨根问底落地的有效机制。因为每个人在完成一篇高质量文档之前，势必经过对原始数据与事实的积累，审慎的分析，才能够得出有见地的建议或结论，你很难在没有深入研究客观事实的情况下，去写出一份高质量的文档，因为即使这篇文档充斥着各种数据与客户证言，看似“详实”，也禁不住文档在被拿到会议上来自各个不同部门的讨论，追问。再比如，我们对于写作文化的其中一种方式的落地，是对于亚马逊发现/发生的错误的复盘与总结，我们称之为 COE (Correction of Errors，失误纠正机制)，对于 COE 文档，我们有相应的流程，比如需要问五个为什么(5 Whys)，问五个为什么的原因，是为了找到问题的根因，每个为什么，都是基于前一个为什么的答案来继续追问，找到问题的根因，我们也要有相应的行动计划来改善或解决相应的问题。
我们来聊聊在亚马逊不同领域，刨根问底这一准则的应用。比如面试。亚马逊非常重视候选人的体验，也越来越多地将亚马逊的面试标准、流程，甚至方法，和注意事项，都公开在了我们的招聘网站上。比如以下两则给候选人的贴士（来自 amazon.jobs）：
请记住，亚马逊是一家看重数据的公司。当您回答问题时，重点应该放在提问的问题上，确保您的答案条理清晰，如果适宜，请提供指标或数据的示例。尽可能引用最近的情况。
考虑您自己在领导力准则方面的成功和失败。准备具体的例子来体现您的专业知识，并展示你在这个过程中如何冒险，成功，失败和成长。亚马逊最成功的一些项目是从失败的项目中脱颖而出的。失败是成功之母，是创新的必经之路。是必须经历的途径。我们了解这一点，并相信我们应该尽早尝试，失败，然后改进，直到成功。
从这两则贴士，我们不难看出，亚马逊对于数据的重视，以及对失败和经验总结的态度。在面试时，我们使用行为面试法，也运用 STAR 法则，面试官与候选人沟通的过程，其实也是刨根问底的一个过程。面试官会通过追问的方式，去了解更多、剖析更多案例的细节和数据支持，以及候选人对于案例的总结和反思。
除了面试，我们也将刨根问底应用在其它各个领域，亚马逊重视数据，重视事实，重视客观的分析。如果您细心观察，亚马逊除了财报上罗列密密麻麻的数字之外，在每年的致股东信上也会呈现大量的数据，而这此数据背后，都是对刨根问底这条领导力准则在各个层面、层级的应用。
举个例子，在 2020 年的致股东信上，也是创始人贝索斯在任 CEO 时所发的最后一封致股东信，他提出了亚马逊使命的两则延伸，大家知道，亚马逊的使命是成为地球上最以客户为中心的公司。在此基础之上， 我们还在这封股东信上提出，亚马逊要成为地球上的最佳雇主，与最安全的工作场所。这不是一项简单的工作，也不可以仅仅停留在口号的层面。彼时，亚马逊的员工数已经超过了 160 万人，而我们的员工不止是计算机专家，不止是高学历人才，我们也有万千上万勤勤恳恳兢兢业业但优势在其它领域的员工。
我们关注员工安全，经过仔细的数字分析和研究，我们发现在亚马逊有 40% 的工作与 MSD（肌肉骨骼功能失调，musculoskeletal disorders）有关，比如扭伤、拉伤等由于重复性动作而引起的疾病。MSD 在履约中心的员工中非常常见，并更有可能发生在新员工入职的前六个月，而这其中很多人可能都是第一次从事重体力相关的工作。
基于这些事实的分析，我们的下一步动作，是成立了一个叫做 Working Well（健康工作）的项目，在 2020 年向北美、欧洲的 350 个站点的 85 万 9 千名员工推行了这个项目，为一些员工提供身体机理、积极健康，与安全方面的培训。这不光减少了工作，还对员工工作以外的日常生活起到了积极影响。
除此之外，我们也开发了基于复杂算法的自动化人员排班表，这个排班表会让员工去轮换交替做需要用到不同肌肉肌腱组的工作，从而避免了由于重复性的动作而带来的 MSD 的风险。而这项新的技术的应用，正是 2021 年我们推出的工作轮换计划的核心。
我们对于 MSD 的早期关注与预防措施，也已经有了初步成果，从 2019 年到 2020 年，员工 MSD 降低了 32%，而由于 MSD 造成的无法正常工作的情况也降低了一半以上。
刨根问底，各位可能还会有一个疑问，就是该如何判断，是否过度运用，何时该停止。在亚马逊，我们倾向于使用一种工具，叫做 Tenets（原则），就是在一个项目立项时，或者是一个团队和组织，我们会设定一些原则，这些原则给了我们方向，哪些该做，哪些不该做，优先级应该如何设定等等。这些大的方向与原则，能够帮助我们在做具体的业务判断时提供思路，而不是陷入不断的刨根问底中无法自拔。比如说，我们应该从客户出发，还是从竞争对手出发？虽然亚马逊是一个看重数据的公司，但是诸如此类的原则问题，我们无法使用数据判断对错，而设定原则，更像是设定了我们的指南针，让我们的业务，变得有方向。
从这些案例中，我们可以看到，对于刨根问底，我们不光要知道何时、以及如何刨根问底，也要对刨根问底的过程保持关注，并对于分析的结果进行复盘，形成完整的闭环，而不仅仅是一味地追求向深处钻研。相信您已经对亚马逊的的领导力准则——刨根问底，有了大致的了解，它可以被应用到各个领域，各个方面，我们喜欢挑战“不可能的任务”，喜欢另辟蹊径，喜欢多问自己几个为什么，喜欢探究真相与发明创造。希望对您的业务与商业思考也有所帮助。