发布于: Oct 21, 2023
单从字面意义上来看，大家可能会很容易的将“达成业绩”这条领导力准则解读为我们要不惜一切代价，或者通过一切可能的方式方法去实现结果、完成交付，其实不然。在亚马逊，“达成业绩”指的是，领导者（在 Amazon，我们认为每位员工都是领导者）会关注其业务的关键决定条件，确保工作质量并及时完成。尽管遭受挫折，领导者依然勇于面对挑战，从不气馁。原文：Leaders focus on the key inputs for their business and deliver them with the right quality and in a timely fashion. Despite setbacks, they rise to the occasion and never settle.这句话的关键词，在于“关键决定条件”，或者翻译成“关键的输入性要素”。当然，产出也很重要，但这和公司的经营理念有关系。大多数的公司，销售团队会把重点放在销售目标上，而在亚马逊并非如此。
比如说，在亚马逊的零售电商团队，我们更加关注的，是一些输入性的指标，比较有代表性的，就是 Fast Track（注：直译为快车道，无官方中文译名）相关的指标。它是亚马逊发明与定义的一种指标，涵盖了有关于客户体验的各个方面的要素，诸如：是否可购买，是否有货，是否能够及时送达到客户手中，是否有客户浏览等等，而不仅仅是我们日常也会花时间（但是没有那么多时间，通常会少于会议时间的30%）关注的销售额、Prime 会员带来的业绩等等。这并不代表我们不关注业务结果，而恰恰是因为我们希望有好的业务结果，所以更需要把时间与精力，花在更加值得投入的“关键的输入性要素”上，花在那些我们可以控制的业务指标上。正是因为我们有了更好的 Fast Track 指标，提供了更好的客户体验，才会带来更多的 Prime 会员订阅，继而带来更多的销售额。
如果大家还记得我们曾经在 #创新之道 第一期中与大家分享的，贝索斯在2001年画在餐巾纸上的飞轮模型，就是典型的更关注输入性指标的最直接体现，我们无法直接控制业务结果（增长），而是通过控制和影响飞轮外部的要素（选品，客户体验，流量，卖家）来实现业绩的达成与交付。
同样的，在亚马逊云科技，我们关注业绩结果，但绝不仅仅是业绩结果。好的业绩结果，不能仅仅依靠个别客户对我们的技术追捧和云市场的自然增长，随着客户的业务模式与场景变得愈加复杂与多样化，我们的各个职能与支撑部门，也会发生相应的变化，甚至设立新的部门，不论是市场部、合作伙伴部门、赋能部门等等，都会为销售部提供“弹药”（输入），大家形成合力，才会有更好的业绩结果。
“达成业绩” 的重要性不言而喻。在我们于 2021 年加入两条新的领导力准则（致力于成为全球最佳雇主，成功和规模带来更大的责任）之前，达成业绩始终是 14 条领导力准则的最后一条，因为就像它的名字一样，作为业绩，它是一个结果，是前面 13 条领导力准则相互作用的产出，而不是一个单独的存在。
我们 “选贤育能”，找到最适合亚马逊文化与价值观的人才一起工作并让大家与公司共同成长，通过机制让每一位亚马逊人（Amazonian）能够怀着 “客户至尚” 的理念，保持 “好奇求知”，发挥 “主人翁精神”、“崇尚行动”，是我们能够实现 “达成业绩” 的前提。每一个 “决策正确”，都离不开 “远见卓识”、“创新简化”、“最高标准” 和 “勤俭节约” 的应用。“刨根问底”、“敢于谏言 服从大局” 是亚马逊人 “赢得信任” 的独特（Peculiar）方式。
“达成业绩” 也意味着兑现了我们对客户和团队相互的承诺。它代表了在面对不可避免的挑战时找到解决方案的决心。它是创新和克服困难的表现，最终也是验证他人对我们的信任的方式。正如贝索斯先生所讲的那样，
“一家公司的品牌就如同一个人的声誉，它是通过努力做好困难的事情来赢得的。”
原文："A brand for a company is like a reputation for a person. You earn reputation by trying to do hard things well."- Jeff Bezos
亚马逊把 “达成业绩” 上升到文化的高度。作为领导力准则的一条，也是在向每一位亚马逊人强调实干的重要性。我们不仅仅是理论家，更是实践者。亚马逊的领导者将理念付诸实践，确保想法和突破性发明都得以实现。
在 2002 年年初，亚马逊首次尝试推出 “超级省邮服务”（Super Saver Shipping）计划（这是后来 Prime 会员计划的前身）。大家可能想象不到，这一创新计划，从实施到推出用了不到 2 个月的时间。时任营销事业部的产品经理沙拉・斯皮尔曼女士回忆这一项目时，当时的紧张感和达成业绩的愉悦感恍如昨日。在 2001 年 11 月中旬的时候，她已经完成了当年的 “假期促销计划”，驱车从西雅图赶往波特兰去度周末了。在她从西雅图开车 3 个小时后，就在离波特兰还有几英里的地方，她接到了时任零售事业部高级副总裁大卫。里舍（ David Risher ）的电话，被告知公司要放弃她刚费力完成的原有的假期促销计划，打算推出新的东西：为 25 美元以上的订单提供免费配送服务。
第二天早上，他俩碰面讨论了细节问题，接下来的两个星期，除了睡觉，沙拉和她的团队大部分时间都忙于重做这个为了 25 美元以上订单提供免费配送服务的假期促销计划。当时亚马逊从未做过这种促销活动，因此，软件和网站设计都需要很多改变。此外，还需要制作和协调发布营销计划，以及通知到所有亚马逊客户。虽然各个团队忙碌到最后一分钟，但促销计划如期发布，结果深受客户欢迎。从此，亚马逊决定将它变成固定的计划，并为后来孵化出 Prime 会员计划奠定了基础。
就像我们刚刚说的，亚马逊在短时间内推出了超级省邮服务并继而 “达成” 了很好的 “业绩”，这离不开团队每一位成员的 “崇尚行动”，离不开沙拉的 “主人翁精神”，更离不开 “客户至尚” 的理念驱动的 “创新简化”。因为我们经过对消费者的研究与洞察，发现客户对于运费的敏感程度超乎想象，甚至是很多时候考虑的第一优先级，即便在 20 多年后的今天依然如此。试想一下，如果一个卖 95 元的产品，但需要另付 5 元的运费，和这个产品卖 100 元但免邮，你会做何选择？很多消费者会非常在乎 5 元的运费，哪怕它占所有消费金额的比例只有不到 5%。这也印证了贝索斯的飞轮理念中客户最在乎的三个要素：选品、价格与便利性。
“达成业绩” 在亚马逊，还有一个被高度重视的关键点，那就是，“做到” 这件事情，而不是 “做了” 一件事情。按照这条领导力准则的要求，仅仅完成任务是远远不够的，它关乎做正确的事情。为了 “达成业绩”，光有员工的雄心壮志和好的意愿是不足够的。特别是对于一家企业来讲，搭建相应的机制，更加重要。
在业务计划与管理侧，是否有帮助 “达成业绩” 的有效机制？我们的其中一个答案，依然离不开贝索斯的 “飞轮理论”。
贝索斯当年的飞轮理念，其实不仅仅适用于电商，也可以应用于泛零售行业，甚至更广的领域。即使对于亚马逊云科技这样 B2B 的生意模式，也有应用的场景。比如我们曾经将一个重要的客户丢给了竞争对手，而经过事后与客户高层多年的信任重建与深耕之后，经过 “刨根问底” 的分析与复盘，发现最根本的原因，是当年我们在选品、价格和客户体验上，都做得不够好，才会导致和客户之间 “最基本” 的 “赢得信任” 出现了问题。而我们聚焦业务的方式，就是围绕着飞轮模型，来确定我们的输入以及输出性的指标，将目标进行拆解，并在相应的周度、月度和季度的例会中去关注这些指标的执行与落地，这样才能及时的发现我们能够控制的输入性要素，而不是仅仅用不能控制的结果，来解释结果，不是仅仅在每次失败后进行复盘与追责。
从组织层面，有没有什么机制可以有效的促成这样的业绩达成呢？亚马逊的答案，是施行 “单线程领导者” 模式。
“单线程领导者” 是指一个计划（任务、项目、可交付成果、功能）的唯一 “拍板人”，其专注度极高，没有其它竞争优先事项，可以全身心地致力于该计划，充分行使其主动权。就像亚马逊商城前 CEO 杰夫・威尔克曾经说过的，单线程领导每天醒来只会操心那唯一一件事情。
“这（单线程领导者）是我们创新超级重要的方式，因为创新失败的最佳方式，就是让创新成为某人的兼职工作。”
—— 大卫 林普
亚马逊硬件高级副总裁
原文：That’s super important to how we invent, because the best way to fail at inventing something is by making it somebody’s part-time job. — Dave Limp, SVP, Amazon Devices
举个例子，早在 2004 年，亚马逊商城开启第三方卖家业务刚刚四年的时候，就已经有了现在 FBA（Fulfilled by Amazon, 亚马逊物流，旨在为卖家提供亚马逊的仓储和配送服务，卖家无需自行负责商品的物流相关服务，只需要将货物运送到亚马逊即可）项目的雏形，每个人都觉得这是一个绝佳的创意，而项目推进了一年多，却并无明显进展。直到 2005 年，亚马逊商城前 CEO 杰夫威尔克任命了一个高级副总裁作为这个项目的单线程领导者，把他从其它业务中解放出来，让他可以专注在这一个单一项目上，才终于让这个计划于 2006 年 9 月成功推出并落地。
总之，在亚马逊，“达成业绩” 不仅仅是一种指导理念和思考方式，它已经融入了公司的文化之中。它体现了企业对卓越的不懈追求，对客户满意度的坚定承诺以及将创新理念转化为切实成果的决心。如果说 “客户至尚” 是起点，“达成业绩” 是某种意义上的终点，更是下一次 “客户至尚”，代表客户进行发明创造的新的起点。